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    觀念平臺-順利傳承的最後一道保險

    [工商時報/鍾憲瑞(國立中正大學企業管理學系教授兼系主任)]

    某知名集團接班傳承的安排,在業界被廣為傳頌。此集團涵蓋產業極廣,儘管各產業版圖區塊的接班人都已接位,創辦人在晚年仍舊成立決策小組負責集團重大決策。創辦人過世之後,決策七人小組成形,其中包括四位在各產業版圖上的家族成員及三位集團具聲望的資深管理者,這確保了家族成員只要同心合力,必可維護家族利益,而家族成員主張不同時,專業經理人的意見將成為關鍵。

    在此集團接班傳承過程中,即使接班人都已順利接位,七人小組的非家族成員依舊扮演著輔佐決策的角色,商業傳承中,「輔佐」此一關鍵角色,也可在古代皇位傳承中看到,尤其當繼位者未及弱冠、尚未熟稔政事時,前任常會安排大臣輔佐繼位者,這可說是缺乏合適繼位者情形下,維持有效治理的最後方式,輔佐成效往往左右興衰,故而從一些皇位傳承史例,更能梳理出有效輔佐的特質。

    影響輔佐成效的第一項因素是輔佐人選。人選正確是基本要求,不僅可輔助決策、還可捍衛繼任者,例如漢朝霍光受漢武帝遺詔輔佐八歲登基的漢昭帝,霍光屢次阻擋另一位輔政大臣上官桀封自家親戚為官的計畫、又與另一位輔政大臣桑弘羊政見不合,上官桀及桑弘羊上書漢昭帝、誣陷霍光有不臣之心,未得逞;兩人便更進一步,計劃發動政變廢黜漢昭帝及殺霍光,霍光得知並摧毀此計畫,捍衛了漢昭帝及保全自己。

    決策權的明確配置,是影響輔佐效果的另一項因素。清朝皇太極暴斃,順治年幼即位,多爾袞受封為攝政王,清楚表明他是代表皇帝攝理政事;對比的是咸豐過世前,指定八位大臣輔政,卻未將他的弟弟奕昕,這位頗負才具、但曾與他競逐過皇位、曾被認為是最適合繼承道光皇位的人納入輔佐體系,這已先基於心理陰影在輔佐人選上犯錯,還將兩枚隨身印章「御賞」及「同道堂」授予其皇后紐祜祿(慈安太后)及皇子載淳(同治帝),作為御旨文起及文末的印鑑,以保皇權。然載淳年幼,印鑑由生母慈禧保管代行,讓原本無權過問政事的慈禧,有機會利用奕昕、與之暫時結盟,介入政事,混淆了決策權,開啟了慈禧達四十多年的干政,讓國家墜入半封建、半殖民的境地。

    業界有知名集團,創辦人過世後,遺囑指定接班人接任的總裁職位,並不具備法律上的正式決策權,接班人掌控股權也不足,結果被逐出集團,這正是接班人缺乏輔佐捍衛者、加上決策權配置錯誤的結果。

    輔佐者與繼位者未必總是同心齊力,有時甚至發生關於「還政」的極大衝突:清光緒為慈禧所禁,他想親政而未能親政;康熙也拘禁了輔政大臣鰲拜,他曾已親政而未能掌權;明朝萬曆,在巨輔張居正過世不久,就抄家並迫害其家族,他是直到輔臣過世才能親政;這些衝突的關鍵都在還政時機的拿捏。首段提到的集團有一未獲決策七人小組當事人證實的報導,指出小組成員全部簽名同意,在特定時間一起卸下集團內董事長職務,交棒給專業經理人,即為一種還政設計。如果輔佐者未能在適當時機將重大決策權完整交還給繼位者,導致激烈衝突,傳承接班依舊不算善終。

    以長視野看傳承接班,是從培養教育接班人開始,使接班人的才德能與職位相匹配,如果有多位合格的接班人選,必須有合適的接位機制或版圖劃分,降低接班人之間的衝突、以及候任者與前任者之間的可能衝突,如果前述幾項發生失誤,導致實際繼位者無法有效治理,不論這是源於缺乏足夠能力或是組織騷亂潛伏,都需要建置輔佐體系協助繼位者,其中需注意輔佐人選、輔佐體系內部的決策權配置、及與繼位者間的決策權配置、以及還政機制,畢竟這是順利傳承的最後一道保險。

    新聞日期   /   2019 - 08 - 06
    新聞出處   /   工商時報


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